メンタルヘルス_管理職の心得

 「メンタルヘルスマネジメント入門」(佐藤隆著/ダイヤモンド社)を読んで、メンタルヘルスの勉強をしています。うつ病などで心を病む労働者が急増して社会問題になっている中で、医療依存アプローチに対する概念として「適応アプローチ」という考え方を紹介しています。これは、医療依存アプローチがメンタル不調を疾病として扱い、従って、疾病の原因を特定してその原因を除去することを主眼とする考え方であるのに対して、適応アプローチでは、メンタル不調の原因を主にストレスにうまく対応できているかという点に求め、職場における管理職としての日常業務の中で部下を勇気付けたり、相談にのったり、職務の支援をしたりすることで、ストレス反応の軽減を図ることを重視しています。つまり、医師が主役で対症療法的な手法から、医療の有効性を認めつつ、その前段階として、管理職が意識を変えて予防及び早期発見の観点からメンタル不調者に関わっていく手法を職場に取り入れるべきという考え方です。

適応アプローチの背景には、多くのメンタル不調は職場のマネジメントや管理職のリーダーシップと密接な関係があることが明らかであるにもかかわらず、職場の問題を解明して職務ストレスを軽減することによる効果を理解せず、実行しないまま、医療に過度に依存してきたことが、今日のメンタル不調者の急増をもたらしたという反省があります。


1.メンタル不調者の発見

 管理職がメンタルヘルスにどのように対処するか、という点で、メンタル不調者の「発見」という観点やメンタル不調者に対する「対応」ということがまず頭に浮かびます。しかし、その前に指導的立場に立つ管理職が意識しなければならないことは、「部下の心の在り方」に関心を持つということです。会社が利益を追求する集団である以上、管理職が「業務成績」や「成果」を追い求めるのは当然ですが、リーダーの方向性があまりに業績・成果志向だけに傾くと、短期的には業績が向上するものの、水面下でメンタル不調者の予備軍が増えてしまい、これが表面化したときには、会社の安全配慮義務違反を含む取り返しのつかない問題に発展してしまうことさえあります。

 「部下の心の在り方」に関心を持つということとは、具体的にどう言うことかというと、カウンセリングやコーチングといった言葉に代表されるような傾聴法又は共感の示し方など技術面につい目が行ってしまいますが、重要なことは、「カウンセリング・マインド」、つまり相手に関心を持つ「心」です。部下に対する「思いやり」といっても良いかもしれません。管理者は、「自分自身は、本当にこの部下のことを知ろうと思っているのか。」「部下の力を信じているのか。その力を引き出したいと思っているのか。」こうした問いを自問し続けることが真のカウンセリング・マインドにつながります。

 このようなカウンセリング・マインドを管理職が意識してくると、職場の指導者として、部下の話をきちんと聴けるようになります。命じたり語ったりすることも大切ですが、この聴くことが管理職自身のメンタルヘルスにも良い効果をもたらします。

 次に、カウンセリングによって部下の何を知るべきかという点です。メンタル不調の未然防止という観点からすると、以下の3点が挙げられています。しかし、一昔前の村社会的な側面が強かった時代に比べ、個人的な所に入っていくのは今日では非常に難しくなっていると思います。現代という時代は、信頼関係の構築が今までにも増して重要かつ困難になっているということであり、そのこと自体、メンタル不調多発の原因の一つなのではないかと思います。
(1)個人的要因:性格の特徴。どのような時にストレスを感じ、どのような時に達成感を感じるか。
(2)仕事以外の要因:仕事以外でストレスを発生させる要因として何があるか。
(3)緩衝要因:職場の人間関係はうまくいっているか。


2.メンタル不調者が出てしまったら

 今日では、いかに未然防止に注力しても、メンタル不調者になる人が出てきてしまいます。そこで、次に重要なことは、深刻な事態になる前に部下のだす兆候を見極める「早期発見」の視点です。初期段階で、管理職が部下のメンタル状況を正しく見極めるための要点は次の通りです。

(1)部下の「正常」を把握する
「うちの部下の様子が変だ」と判断するためには、その部下の「正常」の状態を認識できていることが必要です。メンタル不調者に典型的に表れる「いつもと違う状態」とは、以下のようなものが挙げられます。

 ①欠勤、遅刻など時間管理の乱れが見られるようになる。
 ②仕事上のミスが多くなる。業務に必要以上に時間がかかるようになる。
 ③些細なことで泣く、怒る、など感情の起伏が激しくなる。
 ④会社を辞めたい、自分はダメだ、死にたいなど否定的なことを口にする機会が増える。
 ⑤表情が乏しくなり、顔色が悪くなる。

(2)状態の「継続性」に着目する
 どんなに精神的に健全な人であっても、いつもと違う状態に陥ることはあります。人間ならば誰しも、ある条件下に置かれたとき、不眠、パニック状態又は落ち着かない状態などに陥るでしょう。しかし、そうした状態は継続的なものではなく、普通はすぐに正常な状態に戻ります。それに対して、メンタル不調に陥った人の特徴として、その「いつもと違った」状態が、継続的に続くことが挙げられます。「継続的」とは、時や場所に関係なく、会社にいる時も、自宅でも、休日であってもその状態が続き、かつ、そういう状態が一定期間以上続くという意味です。

(3)部下の「イベント」に気を付ける
 ここでいう部下の「イベント」とは、仕事上の責任や過労、職場における対人関係トラブルなど「負」のイベントだけではなく、昇格や栄転、自宅購入、結婚など「正」の出来事も含みます。これらの、はた目にはめでたい出来事も、うつ状態発症の引き金になる場合があるのです。こうした「きっかけになりそうなイベント」による変化がストレスになることを配慮し、部下のいつもと違う状態を見極める手がかりとするのです。

 以上の(1)から(3)のような観点を意識しつつ、管理職は独断及び偏見を廃し、「部下のことを知ろうとする誠実な努力をする」ことが重要です。その上で、部下の心身の状態にメンタル不調の兆候を見出したら、「一度、専門家に相談したら安心だよ」といった感じで、自発的に医師など専門家のカウンセリングを受診することを勧めます。


3.メンタル不調者の復職

 次に管理職にとって大きな課題は、メンタル不調で休職した部下をどのように職場復帰させるかです。

(1)計画の策定
 よく見られる失敗例は、管理職の無計画で場当たり的な対応です。復帰時のストレス軽減のために仕事をあまり与えず、「無理をせず、休みながらゆっくりと復帰してくれ」というような指示のみの場合です。一見、部下に配慮しているように見えますが、復職した部下の立場からすれば、仕事のプレッシャーはなくても、周囲の同僚への気兼ねや何も与えられないことへの焦りなどでストレスを感じることがあります。こういった問題を回避するために、少なくとも1箇月程度の勤務の仕方、仕事の割振り、どの位から本格稼働に入るのか見極めの目安など復職した部下と確認しておくことが必要です。

(2)モニタリング
 計画を策定したら、復職者はまだ不安定な状態にあるという前提に立って、しっかりとモニタリングする意識を持って接することが必要です。

(3)情報の共有化
 今日、個人情報の保護は必須事項ですので、本人の了解の下、関係者の情報の共有化をして復職した部下の支援を行います。特に職場においては、表立っては言えないけれどお互いに探り合っているような状況は、仕事のトラブルなどをきっかけに均衡が崩れやすく、結局復職者を傷つけてしまうことが往々にして起こりがちです。本人の病状や復職計画に関する情報は、本人の了解が得られる範囲で共有することが重要になってきます。

(4)正しいメンタルヘルスの知識
 メンタル不調は、身体の負傷などとは異なり、外見上は元気な人とあまり変わりませんが、回復には相当程度の時間が必要です。そのため、少なくとも管理職が正しいメンタルヘルスの知識を持っていないと、計画に従って職場復帰をしようとしている復職者にとって、職場が居づらい環境になり、周囲からの支援など期待できない場所になってしまいます。メンタル不調で休職した者の職場復帰には、職場全体がしっかりとした対応をすることが求められます。管理職に対しては、メンタルヘルスに関する正しい知識を持った上で、職場の全員を復職者に対して誤った対応をしないように導いていく意識が求められます。

コメント

No title

いつも楽しく観ております。
また遊びにきます。
ありがとうございます。

2010年08月31日 18:00 from 履歴書の添え状 URL

No title

とても魅力的な記事でした!!

2011年09月21日 18:53 from 履歴書の書き方の見本 URL

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