いわゆる「残業代ゼロ制度」、もう一つの視点

1.労働市場の流動化は好ましいことか

 5月の東京都社会保険労務士会の発行する会報には、「中途採用者の採用と処遇」という特集記事が掲載されておりました。戦後の我が国の労働市場の大きな流れについて、終身雇用及び年功序列などの日本型雇用制度と呼ばれるものが確立されていきましたが、バブル崩壊後の長期不況やリーマン・ショックを経て、多くの企業は新卒者を一から育て上げるだけの余裕を失い、労働者からは一社に勤め上げればそれなりに報われるという価値観が徐々に失われているとの現状分析がなされています。こうなると、労働者は、専門技術を身につけて、よりやり甲斐のある仕事を求めて会社を渡り歩くことも一つの有力な選択肢になりますし、むしろキャリア形成の観点からは望ましいことであるという意見が当然に出てきます。このような傾向は、短期的に成果を上げるために即戦力を求める一部の経営者にとっても、好ましい変化のようです。

 そのような労働市場動向に関する一般的な受け止め方を前提に、中途採用に関する特集記事が組まれることになったのでしょうが、敢えて異論を挟むとすれば、上記のような一部の職人やプロ野球選手のような専門技術をたてに会社を渡り歩くような労働者は、やはり例外扱いされなければならず、集団組織の中で自分の専門技術を生かし、磨いてゆき、同僚達との協力の中で長期的に会社に貢献するということがあくまで原則なのではないかということです。もちろん、技術革新の速度が増し、企業間競争が益々国際化してきている昨今、長く一社に勤めたいという本人の意思とは無関係に転職を余儀なくされる場合も多くなっている状況は推察されますが、それでも働き方の原則と例外を履き違える誤解は、できる限り排除した方が良いのです。


2.成果に基づく賃金制度の導入

 今回俎上に上せられたいわゆる「残業代ゼロ制度」ですが、時間ではなく成果によって賃金を決定する制度とされています。まず、米国流の純粋な成果給制度はもちろんのこと、ここ数年試みられてきた成果給的な制度の多くは、我が国においてはほとんどの場合大した成果を上げることができなかったのではないでしょうか(無理やり賃金を引下げるという意味において、それなりに成果はあったのかもしれませんが)。

 その第一の理由は、日本の労働者の一般的な働き方が、職務内容を契約で詳細に定めて、決められたことだけをやるという欧米流とは異なり、かなり広範囲で曖昧模糊とした内容について責任を負う仕組みであるため、定量的な評価に馴染みにくいということがあったと思われます。第二に、一人でできることが限られているという点は、日本も欧米も同じことですが、我が国の場合、様々な関係者に根回しを行い、協力して一つの仕事を仕上げるという傾向が強く、このような慣行も一人ひとりの成果を正確に評価することを難しくしていたと思われます。

 要するに、伝統的な日本の会社の働き方では、超人的な成果を上げる個人は生まれにくかったのかもしれませんが、より多くの構成員が会社の事業に参画し、それなりに会社に貢献する仕組みになっていて、本来の自分の仕事ではない他者や他部署との境界にある仕事まで、必要に応じてこなされてしまうというものでした。

 欧米流の仕事の流儀からすれば、何かすっきりしない、無駄が多いといった指摘はできるかもしれませんが、従業員が納得して仕事をしている限りにおいて、組織としては余裕があり、柔軟で組織としての強さが発揮できる仕組みではなかったかと見ることもできます。

 新聞記事によれば、今回、成果に基づく賃金制度の対象とされるのは、為替ディーラー、資産運用担当者、経済アナリストなどの世界レベルで通用するような人材に限定する方針(厚労省案)とのことですが、産業競争力会議案では、(1)企業の各部門で中核・専門的な人材、(2)将来の管理職候補など、より対象者を拡げる考えが示されています。いずれにせよ、ごく一部の例外にとどめるべき成果に基づく賃金制度の適用を今後一般化していくことについては、成果給制度導入での失敗に見られたような点、すなわち我が国の労働慣行や労働者の意識の中にあった本質的な強みをさらに薄めてしまうおそれがあることを、この際認識しておくべきだと思うのです。

残業代ゼロ制度

いわゆる「残業代ゼロ制度」に関する報道

 今朝のニュース報道で、大きく採り上げられていたのが、いわゆる「残業代ゼロ制度」に関する厚生労働省案です。新聞報道によれば、以下の通りでした。

=== 東京新聞記事_5月28日より ===

残業代ゼロ制度 高収入専門職に限定 厚労省案

 厚生労働省は27日、労働時間にかかわらず成果で給与を支払う「残業代ゼロ」制度について、為替のディーラーなど年収数千万円に上る高度な技能や能力を持つ専門職に限定して認める案をまとめた。残業代ゼロ制度は、政府の産業競争力会議(議長・安倍晋三首相)が導入を目指している。同会議で民間議員を務める長谷川閑史(やすちか)経済同友会代表幹事(武田薬品工業社長)は、高度な専門職に加え、企業の研究開発部門などで働く管理職手前の「幹部候補」についても導入を求めている。これに対し、厚労省は「現在でも増加傾向にある長時間労働を、ますます助長しかねない」(幹部)として対象から外した。田村憲久厚労相が28日の同会議に示す。

 長谷川氏は同日の会議に新制度導入の対象からトラック運転手や工場作業員、店頭販売員や、経験の浅い若手職員などを外す修正案を提示する。長谷川氏の当初案が一般の社員も対象にしているのに対し、長時間働いても「残業代がゼロになる」との批判が出たため、範囲を狭めた。ただ、厚労省の案も長谷川氏の修正案も、範囲の定義があいまいになり、なし崩し的に対象が拡大する懸念は消えない。

 産業競争力会議は6月末に閣議決定する成長戦略に新制度の導入を盛り込みたい意向。対象となる労働者の範囲で厚労省と隔たりがあるため、調整が難航するとみられている。「残業代ゼロ」制度は、第一次安倍政権も「ホワイトカラー・エグゼンプション」として導入を図った。しかし、長時間労働や過労死を招くとして世論の強い反発を招き、断念した。

=== 引用終わり ===

 以前の記事雇用調整助成金から労働移動支援助成金へ?_3月24日でも触れましたが、現政権の労働政策には一貫した流れがあるように思えます。それは、経済のグローバル化が不可逆的な大きな潮流であるとの前提の下、労働市場の流動化、規制緩和を推し進める流れです。おそらく、労働市場を含むあらゆる分野の規制緩和又は自由化の推進こそが我が国の国際競争力を高め、成長力を維持する最善の方策であるとの思い込みがあるように推測されます。(1)毎年20万人の外国人労働者の受入れ検討、(2)法人税減税、(3)配偶者控除の見直し、そして、(4)「残業代ゼロ制度」の導入と見ていくと、その目指すところの方向性が見えてきます。

 問題は、これらの規制緩和政策が、より多くの国民の幸せにつながる政策なのか否かということです。拙速な規制緩和に走る前に、規制が維持されてきた分野で「なぜ件の規制が維持され、誰のどのような利益が守られてきたのか」、再確認してみる必要があるのではないでしょうか。

高度専門職:労働時間規制なし 毎日新聞記事_5月28日

緊急時事業継続計画(BCP)について_1

 「空氣と水はあって当たり前、公共交通、電氣及び通信回線も安定した供給がいつでも享受できる。」平常時は、それで善いのでしょう。しかし、不測の事態はなるべく考えないようになったり、延々と神学論争を繰り広げていて何も手を打たない思考停止状態は、いかがなものなのでしょうか?

 中小企業の緊急時事業継続計画(以下「BCP」という)について、中小企業庁がHPに公開している記事を参考にどういうことを考えておけばよいのか、まとめておきたいと思います。

1.BCPとは

 企業などの組織が、自然災害、大火災又はテロなどの緊急事態に備え、事業への損害(人、物、情報など)を最小限に抑え、優先度の高い重要業務の継続及び早期復旧を可能にするため、平時に行うべき訓練などの活動及び緊急時における業務継続のための方法と手段を定めたものです。

 BCPは、どのような悪い状況になっても機能する対応力の養成と言い換えることもできます。そこで、重要なことは、自然災害等が原因で引き起こされる様々な事象を想定して対応できる人材及び組織の養成といざというときに使える単純明快な手順書の作成ということになるかと思います。


2.BCPの基本方針

 BCPの目的は、緊急事態の発生に対応した事業継続ですから、その基本方針は、自ずと次のようなものに定まってきます。

(1)従業員及び顧客の安全を守ること
(2)製品又はサーヴィスの供給責任を果たし、顧客の信用を守り、従業員の雇用を守ること


3.事業の優先順位をつける

 緊急事態発生時、優先的に継続させる、又は復旧させるべき製品又はサーヴィスをあらかじめ決めておき、その優先順位にそって従業員が判断して動けるようにしておきます。そのためには、BCP委員会を日常的に開催して、優先順位を決めたり、優先順位を周知する活動が重要になってきます。


4.引き起こされる事象の想定

(1)電氣、ガス、水道などライフラインが使用できなくなること
(2)電話及びインターネット等の情報機器がつながらなくなること
→重要書類、顧客管理、仕入先管理などが使えなくなること
(3)道路及び鉄道などの交通機関が使えなくなること
→従業員が出社できなくなること
(4)事務所、店舗又は工場などが使えなくなること
(5)売上げの減少、資金決済の停止による現金不足


5.事前対策の検討

(1)従業員の安否確認方法は確保され、周知されていること
(2)事業継続又は復旧時に核となる従業員が選定され、出社できるようになっていること
(3)建物、設備その他機器の損壊を想定し、できうる対策を施していること
(4)原材料の代替調達、代替事務所の契約など業務を代替して行う手段を確保していること
(5)重要なデータ等をバックアップしたり、耐火金庫に保管するなどを励行していること
(6)取引先への情報発信及び取引先からの情報収集手段を意識的に整備していること
(7)操業停止時に必要な資金を把握しており、当座をしのげる現金又は預金等を準備していること
 →取引先金融機関のBCPについて聴取しておくこと
(8)取引先及び同業者等と緊急事態発生時に相互支援について話し合っていること

 これらを平時に全て準備しておくのは、現実問題としてなかなか難しいことかもしれませんが、(1)及び(2)は人事部、(7)は資金担当など、分担して漸次進めていくしかないと思われます。


6.緊急事態発生時の体制整備

 中小企業の場合、緊急事態を認定する責任者及び緊急事態発生時に対応する統括責任者は、経営トップが就任することになると思われます。そして、5.事前対策の検討の各項目を担当した従業員(註)の補佐を受けつつ、緊急事態発生時の手順書にそった対応を実行していくことになります。

(註)したがって、事前対策の検討の各項目を担当した従業員は、事業継続又は復旧時に核となる従業員であり、平時のBCP委員会を形成する従業員でなければなりません。

採用と就職活動

 「良い会社をつくるには、良い人材が不可欠」であることに異を唱える者はいないと思います。従業員が自ら成長していくような良い人材ばかりならば、会社は順調に成長することが期待できますし、こういう従業員を敢えて辞めさせることは一般的にありえないので、解雇に絡む問題も起こりようがないのです。そこで、会社を存続させ、成長させるため、また、会社経営に係る余計な労務問題を予防するため、何より重要なことは「採用」といえます。

 どうすれば、会社に必要な人材を「採用」できるのか、という問題意識を持って、「リクルートを辞めたから話せる、本当の『就活』の話」(太田芳徳)という本を読んでみました。この本は、主に新卒者向けに就活における心得を指南しているのですが、経営者や採用担当者などにとっても参考になることが書かれていると思いました。本書から参考になりそうに思った点を簡単にまとめておきます。

1.就職ではなく就社でよい
 日本の会社の仕組みは、解雇をしない代わりに広範な業務命令権が会社側に留保されており、様々な業務を経験して蓄積される総合的な職務遂行能力を身に付けることになっています。職能人事主義、職能給は、いまだに生きており、その枠の中での成果主義にすぎません。新卒者にとって、「就社から就職への意識転換」など不必要です。ただし、ブランド優先主義ではなく、会社固有の「雰囲気、又は、社風といったものに自分が馴染めそうか」という観点で志望会社を選定することが重要です。

2.熱意は過程で見せるもの
 これは、五輪の代表選考の例で端的に説明されています。次の3選手の中から誰を選択するかという問いかけです。
(1)A 「私は五輪の理念に深く共感しています。この栄誉ある国際的祭典に是非参加したいという思いは、他の誰にも負けません。これまでこれといった実績は、ありません。」
(2)B 「私はこれまで誰にも負けないほど練習に打ち込んできました。五輪でも精一杯準備してがんばることをお約束します。実績は、国体4位、日本選手権9位です。」
(3)C 「特にいうことはありません。実績は、国体優勝、日本選手権優勝です。」

 選考されるのは、もちろんCです。要は、突抜けた経験をしていることが重要なのです。そして、そのような成功体験の過程で、「計画」→「実行」→「検証」→「改善」のPDCAをしっかりと回していることを意識しましょう。

3.採用面接で聴くことは2つしかない
(1)あなたはどんな人ですか?
 どのような突抜けた経験をしているか? 
 あなたの強みは何ですか? = あなたはどういう仕事の仕方が得意ですか?
 あなたの弱みは何ですか? = あなたはどういう仕事の仕方が苦手ですか?
(2)あなたはこの会社をどう思いますか?
 この会社の志望動機は何ですか?
 
  

職能賃金制度とは何か

 日本的経営といわれて、とっさに思い付くのが、終身雇用及び年功序列賃金といったところでしょうか。ところで、職能給とか、職能人事主義と呼ばれるものがあります。これらも日本的経営の範疇に含まれる形で説明されることが多いのですが、分かったようで分かりにくい職能制度ということについて考察してみました。

 「職能」、すなわち、「職務能力」ということですが、純粋な「年功序列」主義が職務経験の長さそのものを価値として評価するのに対して、その経験から身に付けた職務遂行能力を価値として評価しようとするのが職能人事主義であり、その人事制度により導かれる賃金が職能給といわれるものです。

 つまり、単純かつ客観的に決まる年功序列に個別具体的な人の職務能力という要素を加味した人事評価を行い、それに基づいて昇級及び昇進並びに賃金などを決定してゆく仕組みです。従って、評価者の主観に左右されることを当然に内包した仕組みとも言え、より多くの被評価者を納得させるための評価の仕組みを構築することが重要になります(註)。ただし、評価対象となるのは、当該従業員が主に社内でどれだけの能力を蓄積してきたかという点になるので、部署を異動したり担当職務が変わっても直接給与額は変わらないことになります。職能人事主義でいう職務能力とは、限られた職務の専門的な能力のことではなく、「総合力」のことであり、転勤及び配転が多い日本企業に適した人事制度又は賃金制度であるといわれています。

 一方、成果主義人事制度及び成果給と呼ばれているものは、職務遂行能力ではなく、実際に得られた「成果」で人事評価を行い、賃金を決定しようとする仕組みです。そもそも、成果主義は、賃金が任せられた具体的な職務によって決定され、その成果によって雇用の継続又は昇進などが決定される欧米社会に根付いた仕組みです。従って、欧米流では、一定の専門的な職能を磨いてゆく職歴が重視され、そのために転職も一般的です。一方、新卒のときから、就職ではなく就社する意識の強かった我が国に「成果主義」を持ち込むことには最初から無理があったということのようです。そして、いくら景氣が悪いからといって、いきなり「就社」ではなく、「就職」に意識改革しなさいというのも考えてみれば身勝手な話だったのではないでしょうか。純粋な「成果主義」は、我が国における一般的な労働慣行には馴染まず、一部の例外的な職種を除いては、今後も定着することはないのでしょう。曖昧ではありますが、長期雇用につながりやすく、集団主義に適した職能人事主義又は職能給を改善して使ってゆくこと(具体的には、降級人事をより広範に認めることがなど)、職能制度の見直しが求められます。

(註)通常は職能等級及び職能資格ごとに賃金表(号俸テーブル)が作成され、評価ランクに応じて所定の号数分を昇降する方式が一般的です。

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